Det mangler ikke på ambisjoner:
- Vi skal bli best, ikke bare i Norge, men i verden, sier Petter Hellman til BilNytt.no i dette portrettintervjuet.
- Best practice. Vi skal lete etter de beste prosessene overalt, ikke bare i alle bransjer over hele kloden, men også i hvert eneste ledd i verdikjeden.
- Da har vi et enormt forbedringspotensial, påpeker Hellman.
Hvor i all verden kom Petter Hellman fra?
Da det for temmelig nøyaktig to år siden ble kjent at Petter Hellman (43) var ansatt som sjef for Møller Bil – noe av det mest operative i Møller Mobility Group – var det få som ante hvem han var.
BilNytt.no lette og fant ham omtalt i massemedia to ganger, i 2004 og 2016. Bakgrunnen hans var 11 år i Orkla – blant annet fire år som CEO i Lilleborg. Før det i Gresvig AS og før det i A.T. Kearney.
Her kommer en mann fra industrien og blir sjef for noe av det mest operative i hele konsernet: Møller Bil, forhandlervirksomheten, konsernets pulserende hjerte.
Det er der det selges biler. Det er der man setter restverdier som man må forholde seg til noen år senere når bruktbilen skal håndteres. Det er der servicemarkedet lever.
I tillegg til disse utfordringene opererer Møller Bil på så forskjellige markeder som el-dominerte Norge på den ene siden, og Sverige pluss Baltikum på den andre – der elbil knapt nok er et tema.
Hellman poengterer at det er to røde tråder i de stillingene han har hatt. - Det ene er at det må være jævlig gøy på jobben, og det andre er å få jobbe med tunge forretningsutfordringer og endringer.
Noe av det første Hellman gjorde da han ble leder for Møller Bil, var å ansette Espen Wiik som Chief Operating Officer. Formålet med ansettelsen var å sikre omstillingskraft og for å utnytte vekstmulighetene i servicemarkedet.
Wiik har også, som Hellman, jobbet i Orkla og A. T. Kearney. - Men vi har aldri jobbet sammen, sier Hellman.
- Bare parallelt og med ganske identiske oppgaver: forholdsvis tunge endringsprosesser.
Så gikk Terje Male, konsernsjef, av på dagen i april, etter 20 år i selskapet. Øyvind Schage Førde, eierfamilie, fjerde generasjon – som tok over som styreleder etter Harald Møller ved juletider i fjor – gikk inn som fungerende konsernsjef.
Det varte til Hellman sa ja til å ta over som konsernsjef i midten av mai.
Møller Mobility Group klarte i løpet av 2018 å redusere kostnadene etter 7 år på rad med høy kostnadsvekst. Samtidig var bemanningen redusert med rundt 200 stillinger – de fleste i forhandlerapparatet, der Hellman var leder.
Dette er noe av det han snakker om i dette intervjuet, der han blant annet forteller om:
- tiden i forhandlervirksomheten
- sin nye rolle
- eiernes roller
- fremtiden som ikke kommer så fort som vi kanskje trodde
- kundemøtet
- fremtiden vi ikke kjenner
Petter Hellman i sitt førtste intervju som konsernsjef med BilNytt.nos Atle Falch Tuverud og Jon Winding-Sørensen.
Dermed gir vi ordet til Petter Hellman...:
... om 18 måneder som sjef for forhandlervirksomheten Møller Bil:
- Da jeg kom inn i Møller Bil, følte jeg at timingen var perfekt.
- Folk rister på hodet over at jeg, uten noen som helst erfaring fra denne bransjen, sier ja til å jobbe i en virkelighet der det høres ut som alt er i oppbrudd og endring. Der ingen vet hva morgendagen vil bringe og hvor vi må forberede oss på en fremtid hvor det eneste vi vet er at den er utfordrende – men vi vet ikke hvor eller hvordan den vil utfordre.
- For meg er det som om jeg har kunnet bruke hele verktøykassen min fra dag én.
- Egentlig var jeg kanskje mer innstilt på å bruke det første halve året uten å røre så mye i gryta, men å lære, men jeg måtte lære mens jeg løp.
Doblet omløpshastigheten på bruktbiler
- Et par av de største risikoområdene vi har tatt tak i er bruktbilene og de store gjenkjøpsforpliktelsene – og effektiviteten i organisasjonen.
- Særlig når det gjelder bruktbil er det store endringer på hvordan vi drifter.
- Vi fant tidlig ut at vi måtte øke omløpshastigheten kraftig for å håndtere bruktbilene. Etter 18 måneder har vi snart doblet omløpshastigheten.
Les også: Møller Bil vil få fart på bruktbilene
- Men det innrømmer jeg gjerne, at da vi la frem planene snakket jeg vel til en gruppe som var delt 50-50 i oppfatningen om dette var riktig eller helt sprøtt. I dag er vi vel 95-5.
- Noen av forhandlerne som drifter best, og som har høyest marginer, har også høyest omløpshastighet hos oss.
- For oss er det ikke en negativ korrelasjon mellom omløpshastighet og bruttofortjeneste. Fordelen når du har høy omløpshastighet og ikke renner over av gjenkjøpsbiler er at du hele tiden kan stille med nye priser og ta innbytte.
- Og samtidig med omløpshastigheten har vi redusert lageret og ukurans gjennom kraftfulle grep.
Best practice i alle ledd
- Det andre fokusområdet var effektiviteten.
- Vi har hatt en fantastisk volumvekst i mange år, men vi har ikke tatt ut effektivitet i denne veksten. Vi har gearet opp organisasjonen for å stå i forhold til det høye volumet og det er klart at da blir vi veldig sårbare for endringer i volum eller margin.
- Når det gjelder Møller Bil er jeg opptatt av at vi skal bli best – ikke bare i Norge, men i verden.
- Det holder ikke bare å titte på kolleger her hjemme.
- Best practice og gode prosesser skal vi lete etter overalt, ikke bare i alle bransjer over hele kloden, men også i hvert eneste ledd i verdikjeden.
- Da blir vi raskt enige om at her finnes et enormt forbedringspotensial.
- Vi har bred støtte for ambisjonene, både hos eierne og de ansatte.
... om den nye jobben som konsernsjef:
- Internt er det viktig for meg å fortelle at jeg føler meg sykt heldig som får lov til å være med på å ta selskapet inn i fremtiden, og vi må få alle våre 4.200 medarbeidere til å føle det samme.
- Det er vår fordømte jobb å gjøre som alle før oss: å ta dette selskapet videre. Det har vi stor tro på at er mulig. Men det blir ikke lett. Det er mange krevende balanseøvelser du skal gjøre, men du får jo ikke noe bedre utgangspunkt. Ingen kulere mulighet.
- Skal vi investere i det vi vet og det vi kan, altså bilvirksomhet stort sett slik vi driver i dag?
- Eller skal vi investere i en fremtid vi dels ikke aner noe om, og – dersom vi hadde visst noe om den – en fremtid der vi vi allikevel kunne oppleve store endringer av politiske eller regulative årsaker?
- Svaret blir nok; ja takk, begge deler.
- For meg er dette en perfekt match, men jeg ville nok ikke tenkt at dette var den matchen hvis man ikke forventet omstillinger og endringer.
- Men vi trodde at vi sto enda bedre stilt og at ordreboken skulle sørge for enda bedre leveranser enn det som skjedde.
- Selv om jeg aldri har ledet så mange mennesker før, og selv om jeg aldri har vært konsernsjef før, gjør jeg det jeg alltid har gjort; utvikle folk og forretning med en betydelig endringsagenda.
- Min erfaring er først og fremst endringsprosesser, fremfor forvaltning. Jeg har drevet med med store endringer, organisasjonsutvikling, forretningsutvikling – så for meg – det vi står i nå er jo det jeg er vant til.
- Samtidig må vi tørre å tenke helt nytt uten å glemme det vi driver med i dag og i morgen. Alt det vi er og har vært gode på må bli utfordret.
Endringsvillige eiere
- Jeg har sett nøye på den reisen konsernet har vært med på. Selskapet har offensive og langsiktige eiere som tør tenke nytt for å henge med.
- Man kunne godt sett for seg en helt annen og defensiv strategi når man ser alt som skjer i bransjen – for eksempel eiere som hadde skrevet «melke» i forretningsplanen i stedet for «utvikle».
- I stedet har vi eiere som er i en veldig god posisjon for å være med på å forme fremtiden. Eiere som er villig til å risikere kapital og som ikke krever umiddelbar avkastning på neste kvartalsrapport.
Fersk Harley-Davidson-fører og konsernsjef Petter Hellman sammen med Indian-fører og konserndirektør for kommunikasjon, Paul Hegna.
... om fremtiden som ikke kom så fort likevel:
- Hvis vi tenker tilbake 2-3 år var vi nok mer pessimistiske i det korte og mellomlange perspektivet enn det vi er nå.
- På en måte bekrefter vi kanskje Bill Gates – hvis det var han som sa det – at det er alt for lett å overfokusere på de neste par årene og underfokusere på de neste ti.
"Digital paranoia"
- Se på hva som har skjedd de siste tre årene. Formidable investeringer hvis du tar summen av produsenter, importører og forhandlere og legger til alt rundt – banker, forsikring og liknende.
- Det er vanvittige beløp som har vært investert på alle mulige kanter for å ta en bit av fremtidens kake.
- Noe jeg ikke kjenner meg igjen i er det at bilbransjen – vi – er så trauste. Det er vi jo ikke.
- Men vi er også en bransje som, akkurat som mange andre, er blitt truffet av den digitale paranoiaen – den med "gamle spilleregler gjelder ikke lenger, TV-reklame funker ikke, nå er alt Google og Apple. Vi har dårlig tid, nå må vi komme i gang".
- Jeg oppfatter altså at vi har vært gjennom noen år med ekstrem endring i investeringsnivå og innovasjonsbudsjetter og slikt, og så tipper jeg vi nå er i en fase hvor vi er litt sånn som "OK, det skjedde ikke så mye på de to-tre årene som vi trodde".
- Hvis alle skal fortsette å svi av like mye på alt dette her – det går jo ikke.
- Så balanserer vi hårfint da. Hva er den riktige miksen? Hvor mange penger skal vi investere i det vi vet og kan? Og hvilken form vil dette få? Og gjør vi det alene eller sammen med noen?
- Aner ikke.
- Men vi er jo klare på hva som er vår strategi, blant annet å tørre å investere i helt nye ting – og det er i hvert fall ikke noen endring i det nå når jeg er kommet inn. Jeg vil bli veldig overrasket hvis vi gjennom høsten, sammen med styret, kommer frem til at vi skal gjøre store endringer i det. Så kan man diskutere vektingen og det som hører med.
Læring fra Hyre
- Jeg mener for eksempel at vi lærer fantastisk mye av Hyre. Men jeg skal være så ærlig å si at da jeg kom inn tenkte jeg: "ja vel, vi skal hjelpe Hyre hvis de trenger hjelp", men jeg klarte ikke helt å se relevansen.
- Det vi blant annet har lært er at modenheten ikke er like stor som vi kanskje hadde... – jeg vil ikke si "trodd" en gang – men vi sa: "vi får se hva som skjer".
- Og så hadde vi kanskje en tro på at mye skulle dreie seg om "peer to peer". Det vi ser nå er at etterspørselen er der, men at privatbileieren ikke ønsker å legge ut bilen sin for deling i stor nok grad.
- Det har vi tatt konsekvensen av nå, og går mer og mer inn for å etablere en bilpool, der også blant annet bedriftsmarkedet er i målgruppen.
Les også: Møller satser 50 nye millioner på Hyre
- Vi skal investere i det vi vet og kan, og i en fremtid vi ikke vet noe om.
... om kundemøtet:
- Jeg kommer fra en gullsmedfamilie, og er vant til handel over disk.
- Se hvordan for eksempel Elkjøp trimmer salgsorganisasjonen sin til mersalg og oppsalg og samtidig legger vekt på at kunden skal forlate dem med gode opplevelser.
Må møte kunden
- Det fysiske kundemøtet er viktig. Viktigere kanskje enn det vi trodde for noen år siden.
- «Seat-eksperimentet» for eksempel, med nesten 100 % online-kjøp, må justeres en del, vi må i større grad gi kunden mulighet til å møte salgsrepresentanter.
- Selvfølgelig er noen kunder klare for å gjøre hele reisen digitalt, og vi må jo henge med på digitaliseringen, men jeg tror det er ganske langt frem til at vi ikke trenger forhandlere eller selgere.
- De aller fleste kunder ønsker en eller annen form for kontakt, og fortsatt er det ganske mange som ønsker å prøvekjøre. Så det gjelder egentlig å finne den riktige miksen av gode løsninger for kunder som blir stadig mer ulike.
- Jeg er vel så opptatt av hvordan vi kan utnytte den fagposisjonen til å veilede og rådgi, sikre mersalg og gi en enda bedre kundeopplevelse.
Produsentene dominerer
- Når man kommer fra utsiden og inn er det jo tydelig at her har produsentene vært en dominerende aktør og at veldig mye dreier seg om bilen.
- Så når vi i større og større grad må våge å sette kunden i sentrum vil det kreve en helt ny måte å tenke på og agere på, som krever at vi må være nysgjerrig på annen type kompetanse enn det vi besitter internt.
- Vi prøver og feiler og tester kontinuerlig.
- Jeg er veldig optimistisk på vegne av eget konsern – men også for hele bilbransjen – i det korte og mellomlange perspektivet.
... om å tro på en fremtid man ikke kjenner:
- For å nevne et område jeg har klokkertro på så er det servicemarkedet.
- Det klart at hvis vi ikke gjør noen endringer vil det bli mindre olje, færre servicetimer og lavere omsetning.
- Men i en overgangsfase nå vil det bli garantiarbeider og mye annet som gjør at vi ikke er så pessimistiske.
- Det finnes masse muligheter vi kan ta tak i. Bare tenk på foliering for eksempel, nå som mange fabrikker begrenser antall eksteriørfarger i rasjonaliseringens navn.
- Og vi vil alltid ha behov for noen som kan ivareta sikkerheten, uansett om bilene er selvkjørende eller befinner seg på en bildelingsplattform. Det gjelder kalibrering, sensorer – at ting funker. Kompleksiteten i bilene er av en sånn art at sikkerhetskravene bare vil vokse.
- Derfor er hele ettermarkedssiden innenfor mobilitet noe vi virkelig tror på.
Må snakke opp bransjen
- For det er jo også min, og vår – og bransjeorganisasjonenes – jobb å snakke opp bilfagene. Når jeg kommer inn og snakker med en eller annen tilfeldig takstmann som leser avisen, så lurer jo han på om han har jobb om fem år. Og det er ingen grunn til at han skal gå rundt å tenke på det.
- Og hvor skal vi rekruttere fra, hvis vi ikke klarer å synliggjøre en fremtid?
- Det er mye som kan gå galt, men hvis jeg – sammen med det teamet som vanligvis sitter her i dette rommet når vi har konsernledermøter – klarer å få ut kraften i dette systemet og vi bestemmer oss for de riktige tingene, så er det ingen grunn til at vi skal være defensive eller pessimistiske.
Verdiene i Møller Mobility Group handler om å leve opp til grunnlegger Harald A. Møllers evige motto: "Det å holde sin sti ren".
Første møte med konsernsjefen oppsummert:
Under hele samtalen med Petter Hellman er det spesielt to detaljer som har vært påfallende:
Det ene er bruk av ordet "endring" i de mest uventede sammenhenger, og i mange ganske uvanlige sammensettinger som "endringsagenda", "endringsvei", "endringslyst", "endringsfokus" og et par hundre andre "endre".
Det andre er at det er tross alt er noe som ikke har endret seg: Petter Hellman følger i andre Møller-toppers spor når det gjelder ukontroversielle uttalelser, forsiktige formuleringer rundt potensielle snubletråd-temaer og en pokerspilleraktig ro.
- Jeg har alltid trodd at man jobber bedre med lave skuldre enn med høye, svarer han når BilNytt.no spør om han alltid er så rolig.
- Men jeg tror at denne roligheten i meg, denne tryggheten kommer av at jeg synes dette er gøy. Og så hjelper det selvfølgelig at jeg mener det er dette jeg kan.
Liker at det brummer
Obligatorisk spørsmål til en fersk bilbransjemann.
- Hva med bildilla?
- Den siste tiden i Orkla brukte jeg en 1,2-liters Golf for å komme frem og tilbake på jobben, og med tre gutter i løpet av femten måneder hadde vi behov for noe praktisk, så vi hadde en Sharan hjemme.
- Da måtte jeg legge bildilla på hylla.
- Men nå liker han ting som brummer, skyter Paul Hegna, Indian-kjører og informasjonsdirektør i konsernet inn.
- Jeg hadde en av de råeste Audiene hjemme en tur, fortsetter Hellman.
- Jeg hadde tenkt å foreslå en tredje parkeringsplass hjemme, men Audien var kanskje ikke den mest familiepraktiske. Men så hadde jeg sett indianeren til Paul, og mc-sertifikat hadde jeg fra militæret, så jeg kom hjem til kona neste dag og forklarte at verditapet på en slik sportsbil, bare det første året, tilsvarte prisen på en litt fet motorsykkel.
Dermed ble det grønt lys hjemmefra, og noen timer senere satt Hellman og tegnet kontrakt hos Lazy Boyz på en Harley-Davidson Fat Bob 114 kubikktommer.
I dag er Møller Mobility Group, og eiergruppen Aars, engasjert i alle typer mobilitet fra store varebiler til mikromobilitet i form av bysykkel.
Ser vi her mulighetene for at et opplagt hull i porteføljen endelig skal tettes?
Les en annen vinkling fra vårt møte med Hellman i kommende utgave av Bilfag:
Foto: Harald Wilhelmsen
Følg BilNytt.no på Facebook