Selv om størstedelen av nedbemanningsprosessen i Møller Mobility Group var ferdigstilt 1. desember, vil ikke konsernsjef Petter Hellman kommentere omfanget av ansatte som har mistet jobbene sine eller er blitt omplassert internt.

- Dette har ikke vært én stor og klassisk nedbemanningsprosess med et visst antall mennesker som skal ut, sier han i samtale med BilNytt.no.

- Vi har kalt det en restrukturering og «right-sizing» samt et innslag av nedbemanning.

- Omrokkering av ressurser er gjort der det har vært mulig. Vi har ønsket å bli bedre og forberede oss på det som kommer i framtiden, forklarer Hellman. 

- Samtidig har vi undervurdert kreftene forhandlerne og andre der ute har brukt på å stå i krise etter krise. Med fasit i hånd er det lett å se hva som skulle ha vært gjort annerledes.

- Det ville vært uforsvarlig ikke å ta grep nå, slår konsernsjefen fast.

Konsernsjef Petter Hellman forteller i dette BilNytt.no-intervjuet om endringene Møller-konsernet gjør for å tilpasse seg markedet.

Feilvurderte situasjonen
Konsernsjefen erkjenner at Møller-ledelsen fullstendig feilvurderte omfanget av egen ordrebank på nybil på vei inn i 2023:

- Vi gjorde en feilvurdering av volumet og trodde at både 2023 og 2024 skulle bli gode år for oss med den ordrebanken vi hadde, sier Petter Hellman.

- Heldigvis har vi vært i en god finansiell situasjon og har dermed kunnet være rause i sluttavtaler og gå langt for å hjelpe folk over i ny jobb, omstillingsprogram eller ny livsfase. Mer krevende er det å forklare en slik prosess til utsiden når virksomheten går bra. Men resultat er ferskvare.

Han bekrefter at det ikke er tatt hensyn til alder eller kjønn. Hver enkelt forhandler og enhet har kjørt sin prosess.

- Omfanget ute blant de enkelte forhandlerne har ikke vært veldig stort. Mest omfattende har prosessene vært hos Møller Bil sentralt og deler av konsernfunksjonene, forteller Hellman.

Med fasit i hånden
De siste to regnskapsårene har rekordresultatene i Møller Mobility Group bikket godt over 2,5 milliarder kroner per år.

- Vi planla for et langt høyere årsvolum i 2023 enn det vi registrerer at vi kommer til å nå. Og vi hadde nesten like høye tanker om 2024. Vi så for oss at begge årene på nybilsiden i volum skulle bli historisk gode, sier Hellman.

Etter hvert som markedet tilspisset seg tidligere i år, endret rammebetingelsene seg raskt.

Tidlig i 2023 innførte Møller-konsernet forebyggende tiltak med å kutte ikke-kritiske kostnader. Det ble også innført såkalt «smart ansettelsesstopp» for å dimensjonere ned og re-gruppere internt.

- Det gikk fra tidenes pull- til tidenes pushmarked mye tidligere enn vi hadde forestilt oss. Og vi trodde flere var i samme situasjon som oss med store ordrebanker, sier Petter Hellman. 

- Med fasit i hånden kan man jo spørre hvor gode vi var til å planlegge. Men selv om det er stor usikkerhet, må man våge å ta beslutninger. Og det var slik vi så for oss 2023 og 2024, i hovedsak på grunn av en hinsides stor ordrereserve.

Derfor lyste ikke varsellampene selv om ordrene stoppet opp i fjor høst:

- Vi gjorde fint lite for å stimulere salget ettersom hovedfokuset vårt første halvår var å levere biler til de kundene som hadde ventet lenge.

Innsatsen strakk ikke til. En rekke kunder valgte å kansellere kontrakten om nybilkjøp på grunn av lengre enn lange leveringstider.

- Ordrebanken ble tømt raskere enn det vi hadde sett for oss. Både fordi vi leverte ut en del bil, men også på grunn av kanselleringer, sier Hellman.

Fortsatt investeringsvilje
Fra 1. januar neste år er ny organisering av konsernledelsen på plass. Nå begynner jobben med å «ri av stormen» uten å svekke selskapets markedsposisjon.

- Vi må nå tilpasse oss det volumet vi forventer framover. Vi er veldig offensive og har hatt høy investeringsvilje for å klargjøre for den framtidige konkurransen. Fortsatt skal vi våge å investere nytt og utvikle eksisterende virksomhet, sier Hellman.

Konsernsjefen er selvkritisk til at selskapet har hatt for mange baller i lufta på én gang:

- Jeg er tilhenger av ett eller to løft samtidig framfor fem. Vi har ikke vært gode nok til å justere ambisjonsnivået vårt og må erkjenne at vi prøvde å få til for mye samtidig.

- Vi har stått i nesten kontinuerlig krise etter krise med pandemi, krig i verden og leveringsutfordringer. Konsekvensene av det er at det er blitt strekk i laget. Forhandlerne henger ikke med, fortsetter Hellman.

- I en normalsituasjon ville det kanskje vært annerledes, legger han til.

Hellman mener konsernledelsen ikke tok nok hensyn til krisene som oppsto:

- Krisene var mer enn nok for organisasjonen å håndtere. Det burde vi ha sett. Men noen ganger ser man ikke skogen for bare trær.

- Jeg tror det er enklere å få til endring når man har færre initiativer som konkurrerer om de samme ressursene og folkene, sier Petter Hellman.

- Klin gærne
Omfattende investeringer står for tur. Alt av IT-systemer skal byttes ut. Endringene treffer alle deler av virksomheten i løpet av de neste par årene. 

- Investeringene i IT-systemer og transformasjon de neste årene er det største vi har gjort på disse områdene. Det skal vi fortsette å gjøre. Vi tenker ikke å stå stille og ri av stormen i to år. Men det krever at man våger å handle og ta beslutninger.

- Flere hevder at den nøkterne Møller-kulturen forvitrer. Hvilke tanker gjør du deg om at noen ikke kjenner seg igjen?

- At vi oppfattes annerledes nå enn tidligere, er lett å kjenne seg igjen i. Vi har en investeringsvilje og genuint ønske om å få til store endringer for å lykkes framover, som kanskje er litt fremmed, svarer Hellman.

Han legger raskt til:

- I 85 år har vi holdt på omtrent likt. Det tror ikke jeg eller styret på lengre. Det kreves noe helt annerledes. Eierne våre og verdiene våre er de samme, men vi er annerledes, det tas andre beslutninger og vi er andre folk.

- Noen vil sikkert mene at vi er klin gærne med beslutningene som tas rundt IT-investeringene våre, men vi skal transformere det gamle inn i framtiden. Vi mener det må til.

- På kort sikt vil mange mene at vi har tatt for mye Møllers tran, men vi må gjøre det vi har tro på.

Selskapet sikter mot utskifting av verkstedsystemer og delelogistikk først, deretter salgssystemer for nybil og bruktbil.

- Nå skal vi sikre at denne transformasjonen går i riktig tempo og at vi har med oss hele organisasjonen, sier Petter Hellman.

Må jobbe hardere
2024 kommer til å bli et av de mest spennende årene enn noensinne, mener konsernsjefen:

- Nå må vi vise hvilke ledere vi er. De siste fem årene har markedsposisjonen vår kommet litt lett. Vi har hatt flaks med at fabrikken har matchet etterspørselen i Norge på en veldig god måte.

- Det kan vi ikke regne med at vil skje på samme måte framover. Alle alternativene på elbilmarkedet gjør at det er beinhard jobbing som må til.

Konsernets bilvolum har ligget stabilt på omkring 45.000 biler per år de siste fem årene.

Nå forbereder det seg på lavere volum etter omslaget i etterspørsel.

Et sted mellom 100.000 til 120.000 solgte nye personbiler i Norge er Møller-konsernets prognose for 2024.

- Vi må jobbe mye hardere som system for å beholde vår markedssituasjon, sier han.

- Vår viktigste jobb er å mobilisere hele gjengen og kjempe for den posisjonen som er skapt gjennom nesten 90 år. Vi har ikke tenkt til å gi oss på det, sier Petter Hellman.

Fra 70 til 50 i Møller Bil
Petter Hellman vil i sin nye konsernledelse jobbe tettere med importørsjef Ulf Tore Hekneby, forhandlersjef Håvard Andersen og bilfinans-sjef Elin Sinervo.

- I tiden fremover er det viktigere at jeg er tett på driften og våre primæroppgaver, sier Hellman, som nå har slanket egen konsernstab.

I begynnelsen av desember ble Mehrdad Amini annonsert som ny CFO i Møller Mobility Group.

En ny ledergruppe løser ikke problemene, ifølge Hellman, men tilrettelegger for løsninger.

Sentralt i forhandlerkjeden Møller Bil er antallet ansatte redusert fra omkring 70 til 50.

Petter Hellman bekrefter at det nå blir en flatere struktur i forhandlerkjeden.

- Som Møller Bil-sjef vil Håvard Andersen være sjef for Møller Bil i Norge. Møller Bil Sverige vil være en av regionene under Håvard, sier Hellman om forenklingen av selskapets ledergruppe.

Rollen til Stein Are Olsen som Norges-sjef og COO i Møller Bil, er dermed borte.

Olsen er tilbake som regiondirektør for Stor-Oslo, etter at Harald Edvardsen-Eibak ble ny Audi-sjef i Harald A. Møller.

Petter Hellman understreker at Møller Bil var en langt mer desentralisert kjede for bare noen år siden. Dermed mener han det blir feil å sammenligne antall ansatte i dag med den gang.

- Strekket i laget har ikke bare med at det var langt opp til toppen. Vi har ikke fått forhandlerne godt nok med på endringsreisen fordi de har stått i så mye i det daglige, sier Hellman og forklarer:

- Hvis de skulle gjort alt alle sentralt ville at de skulle gjøre, hadde de ikke fått gjort jobben sin.

Krevende prosesser
Møller-toppsjefen synes prosessene har vært krevende, men han hevder at motivasjonen til å gjennomføre de store endringsprosjektene som er påbegynt er på topp.

- Vi har en veldig stor, fast kostnadsmasse som historisk har vært båret av nybil, sier Hellman.

- Nå jobber vi med at spesielt forhandlersiden skal bli mindre avhengig av nybil. Da må vi ta ut potensialet på service-, skade- og bruktbilmarkedet.

- Hvordan har omstruktureringsprosessen vært tatt imot internt?

- Min oppfatning er at det har vært stor forståelse for grepene som er tatt. Vi er åpne om situasjonen og har snakket om dette over tid.

- De berørte av disse vanskelige prosessene synes det har vært tøft. Kolleger av berørte finner det krevende med endringer. Mange ledere er utrent i slike situasjoner, sier Hellman.

- Men vi har brukt god tid og har vært opptatt av å holde ryddige prosesser med involvering av ansattrepresentanter og tillitsvalgte.

Tiden renner ut
Det engelske nyhetsmagasinet The Economist har sammenlignet Volkswagen med Nokia i konkurransen med Tesla og kinesiske produsenter.

Volkswagen-sjef Thomas Schäfer, som besøkte Norge i høst, har uttalt at Volkswagen ikke lenger er konkurransedyktige og at tiden renner ut etter at merket mistet førsteplassen i Kina. 

Den tyske produsenten kjøpte seg deretter inn i Xpeng.

- Er Møller «dømt» til å være lojale og følge passivt med fra sidelinjen, eller kan dere ta grep og for eksempel sondere en bredere merkeportefølje?

- Jeg er glad for at vi har en partner som tar situasjonen og den nye konkurransen på alvor. Mer redd ville jeg vært om jeg ikke så de signalene. Det vitner om handlekraft, svarer Petter Hellman.

- De, som oss, må gjennom en kjempetransformasjon, sier Hellman og bekrefter at konsernet hans ikke har planer om å endre egen merkevarestrategi.

Fem til åtte år
Petter Hellman er inne i sitt femte år som konsernsjef i Møller Mobility Group.

- Du har ledet konsernet til flere år med rekordresultater. Nå må dere på mange måter «ned i kjelleren» og begynne på nytt med ny struktur i et tøft marked. Hva er din tidshorisont i en slik krevende toppjobb?

- Motivasjonen henter jeg i den transformasjonen vi skal få til. Noe særlig mindre horisont enn fem til åtte år er vanskelig å se for seg, svarer han og legger til:

- Så er det sunt, i det man nærmer seg åtte år, å spørre seg selv om man fortsatt er riktig person for jobben. 

Den lidenskapelige Liverpool-supporteren bruker litt fotballterminologi i svaret på om hvorvidt han tenker at konsernledelsen fortsatt har tillit i organisasjonen:

- Jeg oppfatter at vi fortsatt har høy tillit i organisasjonen, at vi ikke har «mistet garderoben» og at eierne tror på oss, sier konsernsjefen.

- Jeg er supermotivert for å stå i det og gjennomføre transformasjonen de neste to-tre årene, avslutter Petter Hellman.

Tips BilNytt.no:
Atle Falch Tuverud | Per-Espen Løchen | Knut Moberg | Martin Mørk
Knut Moberg d.e | Jon Winding-Sørensen | Petter Knutsen Bjørkelo

 Følg BilJobb.no på LinkedIn